Gute Musik bleibt einem im Ohr und verwebt sich mit anderen Melodien. Genauso ging es mir mit den zwei letzten Vorträgen an der European Futurists Conference Lucerne, gehalten am 28. Oktober. Thomas Hofmann, Engineering Director, sprach über „Innovation bei Google“ und Matthias Horx, Gründer und Inhaber des Zukunftsinstituts, über „Des Futuristen Paradox“. Die Worte blieben hängen und vermischten sich zu einem harmonischen Duett, einem Lied darüber, wie Innovation passiert. Die Passagen sind dabei keine direkte Wiedergabe der Vorträge, es sind keine Zitate, sondern ein – möglichst akkurates – Nachsummen meinerseits.

Prognosen

TH: Bei Google managen wir die Zukunft ohne Prognosen. Wir schaffen Innovationen mit einer die Bereitschaft fördernden Organisation, gut vernetzten Mitarbeitern, der richtigen Kultur und einem Ökosystem mit unseren 1,5 Milliarden Nutzern. Kurz: Wir schaffen Agilität.

MH: Die lebendige Welt läuft auf Unsicherheit. Was vorhersagbar ist, wird gegessen. Kennt der Fuchs die nächsten Sprünge des Hasen, frisst er ihn, rottet die Hasenpopulation aus und verhungert. Die Zukunft endet, sobald sie vorhersagbar wird.

Variation

TH: Unsere Innovationskraft fusst auf den „20% für die Zukunft“. Jede Ingenieurin, jeder Ingenieur kann während einem Fünftel seiner Arbeitszeit tun und lassen, was er möchte. Er ist niemandem Rechenschaft schuldig. Für gute Ideen wird man belohnt, für schlechte aber nicht bestraft. Das motiviert, fördert die Zusammenarbeit und generiert unzählige Ideen und Projekte. Daraus sind „Google News“, „Google Suggest“ oder „Google Rumantsch“ entstanden. Zudem arbeiten wir stark in Teams von 5 bis 6 Leuten. Auf der Stufe ist die Kompetenz und da soll auch viel entschieden werden. Diese frühe Entwicklungsphase managen wir nicht. Es gibt bei uns kein Mikro-Management. Wir geben den Leuten lieber Freiraum als sie mit Bürokratie zu belasten.

MH: Technologievisionen haben sich oft nicht erfüllt: Papierloses Büro, Videotelefon, künstliche Intelligenz oder das automatische Fahren. Wir haben Männer befragt, was sie machen würden, wenn sie das Auto nicht mehr steuern müssten. Die Antwort vieler: den Zug nehmen. Beim Auto fahren geht es eben weniger um Mobilität, sondern um Macht und Kontrolle.

Selektion

TH: Wir pflegen eine Reputations-orientierte Kultur. Mitarbeitende oder Teams müssen für ihre Ideen und Projekte eine Reputation aufbauen. So wachsen Projekte. Auf allen Stufen ist die Bewertung der Kollegen wichtig. So kann ich niemanden befördern, der nicht gut bewertet wurde. Das Wichtigste aber ist die Reaktion der User. Spekuliere nicht über die Dinge, die du messen kannst. Wir überlegen uns immer, wie wir den Erfolg messen können. Früh im Prozess entwickeln wir Prototypen und stellen sie als beta-Versionen den Nutzern zur Verfügung. So können wir das Produkt ständig an den Bedarf anpassen.

MH: Die Technologie entwickelt sich in einem evolutionären Prozess. In dieser „Technolution“ passen sich Technologie und Nutzer gegenseitig an. Die treibenden Kräfte sind der Wunsch nach Macht, Mobilität, Effektivität und Kontrolle. Es gibt aber auch hemmende Kräfte: die System-Resistenz (etwa getätigte Investitionen), die soziale Resistenz, die Angst vor einem Verlust der Kontrolle und ethische Krisen.

Aufgabe

TH: Das Internet entwickelt sich sehr dynamisch. Wir wissen nicht, wie es in einem Jahr, oder gar in 5 oder 10 Jahren, aussehen wird. Und dennoch wird wohl vieles von dem gefragt sein, was heute schon zumindest in Ansätzen existiert: soziale Netze, intelligente Suche und mehr. Diese Trends brauchen wir nicht aufzuspüren. Sie fliessen automatisch über unsere gut vernetzten Mitarbeiter ein. Wir müssen nicht Trends erkennen, sondern den Bedarf.

MH: Viele gute Prognosen sind langweilig. Sie überraschen nicht, weil sie sich aus dem Bestehenden ableiten. Gute Futuristen arbeiten mit qualifizierten Irritationen. Gute Fragen sind wichtiger als gute Antworten.

Bleibt zu hoffen, dass sich das Innovations-Duett auch in den Ohren von Forschungsmanagern in Firmen und an Universitäten einnistet. Schliesslich ist die Kontrolllust nicht nur eine treibende Kraft zur Entwicklung neuer Technologien.